發(fā)布日期：2019-08-01
最近和朋友聊到，醫(yī)療器械企業(yè)，不同階段的目標應該是什么？
討論的起點，是談及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同發(fā)展階段，普遍有明確的可量化的目標作為參照，比如日活、月活。企業(yè)在什么階段做什么事，到什么山頭唱什么歌，大家都比較清楚。
而相應的，在醫(yī)療器械領域，似乎就缺少這樣一套不同發(fā)展階段的目標體系作為參照，指引大家前進?，F(xiàn)實操作中，甚至會出現(xiàn)有初創(chuàng)企業(yè)在拿到產(chǎn)品注冊證后“不知所措”的情況，好幾年了業(yè)務還是沒有起色。
建立一個階段性的目標體系，需要進行“以終為始”的思考。那么，醫(yī)療器械行業(yè)的“終局”，應該是什么樣的?
與風起云涌的互聯(lián)網(wǎng)圈相比，醫(yī)療器械行業(yè)的戰(zhàn)斗有些靜悄悄。雖不乏新貴挑戰(zhàn)巨頭的故事，但節(jié)奏要慢條斯理得多；雖也有同行相爭的橋段，但也不會到招招見血的程度；就連最急功近利的資本，到了這個圈子，也都裝上三分敬畏，把自己的時鐘調(diào)慢一圈，慨嘆一句醫(yī)療行業(yè)吶，還是得講究長遠回報。
醫(yī)療器械巨頭們的角力，更像是銅鑼灣大佬們摒棄了街頭械斗，圍坐火鍋桌上吹牛說和，市場大家都有份，不要著急慢慢來。斗到最后，每個人都是寡頭，卻鮮見互聯(lián)網(wǎng)式的壟斷。
為什么這個行業(yè)的終局，是寡頭而非壟斷?
醫(yī)療器械行業(yè)，天然要求高集中度，但也天然排斥一家獨大，最終塑造了多寡頭的市場終局。
之所以天然要求高集中度，主要有市場、用戶、政策三方面的原因。首先，市場特性限制了賽道寬度。醫(yī)械市場賽道窄，細分領域天花板低，產(chǎn)品生命周期短，易出現(xiàn)同質(zhì)化競爭。這些因素促使醫(yī)療器械企業(yè)追求高集中度，實現(xiàn)規(guī)模效應，保證利潤空間。
其次，用戶群體限定了品牌數(shù)量。盡管患者是醫(yī)療器械的終端用戶，但最直接的使用用戶是醫(yī)護群體。在臨床工作中，醫(yī)護群體需要使用眾多醫(yī)療產(chǎn)品，而其個體“精力成本”有限；因此，常見的情形是，醫(yī)護人員對于每個器械品類，日常最多只能掌握1-2個品牌的使用。這一“精力成本”的限制，客觀上減少了領域內(nèi)玩家的數(shù)量，讓市場更集中。
最后，政策導向推動了高集中度。這一點在中國這樣單一支付方市場，體現(xiàn)的尤為明顯。一切政策，不論是一致性評價、“4+7”、招標入院一品兩規(guī)、還是流通渠道兩票制，其最終目標都是最大化醫(yī)保資金的使用效率。雖然各個政策落地效果參差不齊，但顯而易見，以價換量成了當之無愧的主弦律，市場也從而更加集中。
但是，醫(yī)療器械行業(yè)也天然排斥一家獨大，很難出現(xiàn)“贏家通吃”的壟斷情況。究其原因，主要在于醫(yī)療器械的使用用戶（即醫(yī)護人員）網(wǎng)絡效應弱、群體區(qū)塊化明顯、產(chǎn)品更換成本高。
行業(yè)用戶的“網(wǎng)絡效應”是“贏家通吃”的重要前提。典型的例子，莫過于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。網(wǎng)絡巨頭能夠迅速虹吸用戶群體，進而對其他用戶的加入產(chǎn)生巨大的吸引力，最終實現(xiàn)贏家通吃，強者恒強。
醫(yī)護人員作為醫(yī)療器械的直接用戶，雖然也存在一定的網(wǎng)絡效應（比如參考別人使用的醫(yī)械品牌），但不同群體之間，仍有非常明顯“用戶區(qū)隔”。這些區(qū)隔的形成是由多種原因?qū)е碌?，既?ldquo;師傅帶徒弟”式醫(yī)生培訓體系的因素，也有“江湖圈子”等人為因素。
同時，醫(yī)護人員對醫(yī)療器械的更換成本很高。學習掌握一種醫(yī)療器械需要投入大量的時間精力，因此一但學會，便不會隨意更換，使得用戶群體的“區(qū)隔化”更加根深蒂固。
既然“做寡頭”的升級打怪之路已經(jīng)注定，那么醫(yī)療器械企業(yè)究竟應該如何設定不同階段的發(fā)展目標，走上行業(yè)巔峰？
筆者認為，醫(yī)療器械的致勝之道，在于在企業(yè)的不同發(fā)展階段，分別成為三種類型的寡頭：
首先，成為單品寡頭，單品帶體系
進而，成為賽道寡頭，鞏固主賽道
最后，成為跨界寡頭，再造新增長
縱觀醫(yī)療器械百年歷史，就是一部不折不扣的“寡頭進化史”。無論是國外老牌玩家的發(fā)跡，還是國內(nèi)新興勢力的崛起，在這一條長長的“寡頭之路”上，已有人“階段性完賽”，也有人仍然“在路上”。但無論身處哪一階段，他們無一不在踐行“寡頭三部曲”這一標準路徑。
國外醫(yī)械企業(yè)，大致可以分為“元老”和“新貴”兩派。
元老級玩家諸如強生、美敦力，簡直就是“寡頭三部曲”妥妥的教科書。以美敦力為例，其在醫(yī)療器械領域的單品突破，起于可植入式起搏器。在成為起搏器的“單品寡頭”以后（甚至在某一段時間內(nèi)是壟斷者），美敦力逐漸憑借著該產(chǎn)品的強勢，在心血管領域進行擴張，并成功經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，成為心血管領域的“賽道寡頭”。在心血管領域登基加冕后，美敦力又把其擴張的觸角延伸到了神外、骨科、糖尿病等一系列臨近領域，并通過在資本和營銷方面積累的優(yōu)勢，迅速在各個科室建立了領先地位，成為了不折不扣的“跨界寡頭”。一路走來，美敦力“寡頭三部曲”的步子走的扎扎實實，可謂在“單品寡頭”、“賽道寡頭”和“跨界寡頭”三個階段“連中三元”。
而近年崛起的新貴級玩家，雖然仍然“在路上”，并未走完“三部曲”的全程。但其沿著寡頭三部曲之路，按部就班前進的架勢，清晰可辨。目前全球骨科公司中排名第5的脊柱外科龍頭Nuvasive，是一個再好不過的例子。這家成立于1997年的企業(yè)，錯過了歐美骨科早年野蠻生長、狂飆突進的年代。誕生之時，身邊的DepuySpine、美敦力等早已長成了參天大樹。但NuVasive卻創(chuàng)造性地推出了XLIF（腰椎極外側(cè)椎體融合）的相關微創(chuàng)產(chǎn)品，并依靠這一單品突破，硬生生地從強敵環(huán)伺的微創(chuàng)脊柱領域殺出一條血路，進而在短短十幾年的時間里，左沖右突，擴展地盤，成為了脊柱外科領域無可爭議的賽道寡頭之一。
國內(nèi)的醫(yī)械公司，雖然起步較晚，但一路奮起直追，其發(fā)展壯大的歷程，也一直在有樣學樣地遵循“寡頭三部曲”的邏輯。2018年A股的最大新聞之一，莫過于市值約60億美元的藍帆醫(yī)療，通過LBO“蛇吞象”，收購了家估值、凈利潤均超過自己的全球心內(nèi)支架第四大企業(yè)柏盛國際，完成了從低值耗材到高值耗材的轉(zhuǎn)型。
藍帆醫(yī)療2003年起家于PCV手套生產(chǎn)制造，逐漸成為了醫(yī)用手套領域無可爭議的“單品寡頭”，產(chǎn)品占全球醫(yī)用手套市場份額的22%；隨后，其業(yè)務逐漸擴展至低值耗材的其他領域，如急救包、無菌敷料等，并逐漸錘煉出一套精益制造和精細化管理體系，成長為了低值耗材領域的“賽道寡頭”；
2012年左右，藍帆醫(yī)療產(chǎn)能已達120億，開始逼近已有細分行業(yè)的天花板，“跨界”被提上議事日程。其最初的跨界嘗試，開始于腎透析材料、耗材和診所領域。但國家政策所限，一系列嘗試并不算成功。公司于是重新梳理戰(zhàn)略，明確了“心內(nèi)、骨科、外科”等6大重點跨界方向，并最終在2018年，通過對柏盛國際的收購，實現(xiàn)了在心內(nèi)耗材領域的跨界，朝著“跨界寡頭”的方向穩(wěn)步邁進。
或許有人會問：條條大路通寡頭，為什么偏偏是“單品寡頭”、“賽道寡頭”、“跨界寡頭”三種形態(tài)，構(gòu)成了行業(yè)玩家登堂入室的必經(jīng)之路? 而醫(yī)療器械玩家在踐行“寡頭三部曲”時，又將分別面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)？
第一步，成為單品寡頭，單品帶體系。也即在特定的單品門類中，做到前三的寡頭地位，并通過優(yōu)勢單品，帶動產(chǎn)品體系內(nèi)其他非優(yōu)勢單品的銷售。
不管是新入局的創(chuàng)業(yè)公司，還是耕耘多年的老字號，從單品角度發(fā)力，實現(xiàn)單品層面的寡頭壟斷，進而拉動整個產(chǎn)品體系的增長，永遠是“做寡頭”的第一步。
醫(yī)療器械本質(zhì)上，是一個“灌木叢生意”。單品多，SKU雜，且單品的市場潛力有限，導致細分賽道也存在明顯的天花板。如此的細分賽道，就如同一簇簇灌木，而各個單品，都像叢內(nèi)的一株株植被。雖然單株并不高大，但是數(shù)量眾多，整體規(guī)模仍然不可小視。
在這樣的一團團灌木叢里，灌木叢的規(guī)模，往往由最高的那株植物決定，也即“單品帶體系”。醫(yī)療器械公司面對一個門類中的眾多單品，很難做到處處發(fā)力，“雨露均沾”。“傷其十指，不如斷其一指”，唯有通過強勢單品，在賽道內(nèi)，完成公司在渠道搭建、進院和上量的突破。其余單品，雖然可能只是行業(yè)平均水品，但受到強勢單品的帶動，仍能取到不錯的市場接受度，從而實現(xiàn)“灌木叢”生意的收割。
那么醫(yī)療器械企業(yè)應該如何走好發(fā)展的第一步，成為“單品寡頭”呢？主要要解決產(chǎn)品化和商業(yè)化兩個方面的問題。
首先的挑戰(zhàn)來自于產(chǎn)品化。參考藥品的分類方法，我們將醫(yī)療器械分為 Me-too, Me-better，Me-only三類。顧名思義，Me-too是大路貨，Me-better是微創(chuàng)新產(chǎn)品，Me-only是顛覆創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)品化的難度依次遞增，而單品突破的潛力也依次遞增。
Me-too類產(chǎn)品，如普外科的圓形吻合器，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，基本不再具備單品突破，進而成為單品寡頭的客觀可能性；Me-better類產(chǎn)品，如中國目前越做越好的心臟支架，雖然可以通過微創(chuàng)新完成對競品的差異化，但由于技術壁壘不是非常高，比較容易短時間內(nèi)就被競爭對手復制，也很難實現(xiàn)長期的寡頭壟斷；只有Me-only產(chǎn)品，如中國領先于世界獲批的膠囊內(nèi)鏡機器人和介入瓣膜類產(chǎn)品，可以在較長的時間段內(nèi)實現(xiàn)對競品的差異化，真正具備成為單品寡頭的潛力。
至于打造“Me-only”產(chǎn)品的創(chuàng)新密碼，請參考筆者之前的文章“超過95%的醫(yī)療器械創(chuàng)新都失敗了？底層邏輯告訴你為什么！”
第二個挑戰(zhàn)來自于商業(yè)化，而這一挑戰(zhàn)對于“Me-only”類產(chǎn)品尤其明顯。
眾所周知，醫(yī)療器械產(chǎn)品的創(chuàng)新程度越高，商業(yè)化難度也越高。參考歐美市場，商業(yè)化一個創(chuàng)新醫(yī)療器械，在獲得合規(guī)審批、培養(yǎng)用戶習慣、取得收費條目、爭取醫(yī)保報銷等方面，均需要巨量的投入，成本極高，是一個燒錢買賣，只有醫(yī)療器械的巨頭公司才能玩得起。因此，經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展分化，歐美醫(yī)療器械行業(yè)已經(jīng)逐漸形成了“小公司負責創(chuàng)新，大公司負責商業(yè)化”的生態(tài)格局。
但在中國，能夠真正進行商業(yè)化的醫(yī)療器械公司寥寥無幾。一方面是因為創(chuàng)新的“Me-only”產(chǎn)品不多，商業(yè)化難度不高，另外一方面，也是拜過去數(shù)十年“進口替代”戰(zhàn)略所賜，大家早已習慣了從外企已經(jīng)培育好的市場里面賺快錢，從0到1打造商業(yè)化能力費時費力，又有誰會去關注呢？
然而如今時過境遷，風水輪流轉(zhuǎn)。終于有越來越多的中國公司，開始關注“Me-only”產(chǎn)品創(chuàng)新。人們越來越意識到了“商業(yè)化能力短缺”所帶來的弊端。
因此，對于“Me-only”類產(chǎn)品，為了克服“單品寡頭”之路的商業(yè)化挑戰(zhàn)，通常要考慮以下幾個戰(zhàn)略路徑：
1）通過企業(yè)內(nèi)部進行商業(yè)化（如微創(chuàng)、邁瑞等商業(yè)化能力正在快速成長的公司）；
2）與商業(yè)化巨頭戰(zhàn)略合作，甚至把產(chǎn)品賣給巨頭企業(yè)（在CAR-T領域已有本土企業(yè)開展類似合作，如強生與南京傳奇）；
3）利用第三方營銷組織進行商業(yè)化 （如醫(yī)療器械CSO）；
4）與有商業(yè)化轉(zhuǎn)型需求的傳統(tǒng)流通企業(yè)（如國藥、上藥等）進行合作，共同成長；
5）與其他互補產(chǎn)品公司合作，共同培育市場、分擔成本 (多見于中小型廠家之間)
第二步，成為細分寡頭，建立主賽道。也即確立自己在某一細分領域的主賽道優(yōu)勢，建立基本盤。
企業(yè)成為單品寡頭，只是萬里長征第一步。單品寡頭在特定產(chǎn)品的競爭中雖然獨占鰲頭，但公司的優(yōu)勢只是建立在一點，領先地位仍然脆弱。在醫(yī)療器械領域，逆向工程難度小，產(chǎn)品研發(fā)周期短，即使是Me-only產(chǎn)品，也有可能很快被競爭對手在1-2年內(nèi)追上，繞過已有技術和專利，推出頭對頭的競品。
因此，單品寡頭需要盡快圍繞其已有優(yōu)勢，系統(tǒng)地進行鞏固建設，將單品級別的競爭優(yōu)勢拓寬為行業(yè)級別的護城河，打造在細分領域內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，建立主賽道。
更具體一點，就是要將競爭的著眼點，從目前的單品角度，提升到整個行業(yè)生態(tài)的角度，考慮自己相對于其他競爭對手的優(yōu)勢應該在哪里。這些行業(yè)生態(tài)級別的競爭優(yōu)勢，包括但不限于以下幾類：更全的解決方案、更有吸引力的高附加值服務、更廣更寬的渠道覆蓋等。
一但企業(yè)成功打造上述競爭優(yōu)勢，建立了細分市場內(nèi)領先的市場份額，公司的打法將會進一步豐富，增長點也不再單一，而是會形成一個增長點矩陣。
一方面，企業(yè)可以考慮通過上下游的整合，產(chǎn)業(yè)鏈上尋找更多的增長點。比如邁瑞的澳洲業(yè)務，通過并購整合經(jīng)銷商，建立了區(qū)域市場的渠道優(yōu)勢；又如華大基因，通過整合上游供應商Complete Genomics，為實現(xiàn)測序儀的自主研發(fā)生產(chǎn)鋪平了道路。
另一方面，一但擁有優(yōu)勢市場份額，企業(yè)可以獲得更有層次的商業(yè)模式打法。比如現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)開始跳出了“賣器械”的打法，開始“賣解決方案”，通過幫助醫(yī)院建立胸痛中心、霧化室、細胞治療中心等方式，實現(xiàn)對醫(yī)院的賦能，進而拉動醫(yī)院和患者對其相應產(chǎn)品的需求。
那么在成為“細分寡頭”的過程中，“單品寡頭”們會面臨哪些挑戰(zhàn)，又應該如何應對？一般來說，企業(yè)細分寡頭之路面臨的挑戰(zhàn)主要在于“優(yōu)勢識別”、“優(yōu)勢建立”、“優(yōu)勢聚焦”3個方面。
首要的挑戰(zhàn)在于識別優(yōu)勢。如前面討論的，單品寡頭優(yōu)勢進階之路具有多種可能，但也不可能有企業(yè)可以做到面面俱到，至多在其中的1-2個角度實現(xiàn)單點突破，獲取相應競爭優(yōu)勢。
那么如何進行“優(yōu)勢識別”呢？可以自問一個核心問題：別人為什么要重復購買你的產(chǎn)品或服務？符合這個問題的競爭優(yōu)勢，一般滿足以下五個條件。必須“難找到、較持久”，并且“替不掉、買不走”，最后能夠帶來“高價值”。“難找到、較持久”說明真正的競爭優(yōu)勢必須負責“物以稀為貴”的原則，而且不能是曇花一現(xiàn)，至少要能在一段時間內(nèi)發(fā)揮作用；“替不掉、買不走”，則代表真正地競爭優(yōu)勢是不可能隨隨便便找到其他類似資源替代的，而且其他人也很難從其他地方買到類似的資源；“高價值”則體現(xiàn)了競爭優(yōu)勢的本質(zhì)，也即必須對企業(yè)帶來真正地價值，能夠持續(xù)創(chuàng)造利潤。只要符合上述5條件，便是一個實打?qū)嵉母偁巸?yōu)勢。
其次，是“優(yōu)勢建立”，有內(nèi)生與外延兩種方式。兩者各有優(yōu)劣，所需時間亦有所不同。如今，隨著競爭節(jié)奏的愈發(fā)加劇，外延并購越來越成為主要手段。“優(yōu)勢識別”的出發(fā)點不同，相應的外延并購方式也不同。不僅包括行業(yè)內(nèi)部同類競爭對手的橫向并購（比如Depuy收購Synthes），也包括行業(yè)上下游玩家之間的縱向并購（比如前述邁瑞收購澳洲經(jīng)銷商）。
最后，“優(yōu)勢聚焦”，意味著競爭優(yōu)勢的打造，同樣講究“單點突破”，把有限的資源和精力集中起來，用以打造最重點的競爭優(yōu)勢。對于其他“非優(yōu)勢能力”，只需匹配一般水平的資源，將其打造成行業(yè)平均水平即可。這一點與“單品帶體系”有異曲同工之妙。強生的很多醫(yī)療器械，在行業(yè)內(nèi)都不能算是頂尖產(chǎn)品。但正因為其在“產(chǎn)品營銷”方面獨領風騷，形成了“優(yōu)勢聚焦”，就可以把性能上排名老二或老三的產(chǎn)品賣出業(yè)務上的第一名。
第三部，成為跨界寡頭，再造新增長。也即作為細分寡頭，需要利用其在主賽道積累的資源和優(yōu)勢，擴展至其他賽道，調(diào)整增長結(jié)構(gòu)，打造新的增長點。
可能有的人會想，在一個行業(yè)里精耕細作，安穩(wěn)增長，其實挺好，為什么要冒險進入另外一個行業(yè)？即使進入了，又如何保證可以成功呢？其實，細分寡頭尋求其跨界發(fā)展，既有其必要性，也有其可行性。
首先來看必要性。醫(yī)療器械單賽道天花板低、周期更迭快，是細分寡頭必須考慮多賽道發(fā)展的主要原因。
所謂天花板低，也即細分領域往往市場總規(guī)模有限，行業(yè)玩家很容易觸及業(yè)務規(guī)模的上限，因此需要進入其他賽道，擴展自身的業(yè)務潛力。這一點在前文我們也討論過，此處不再贅述。
所謂周期更迭快，是指醫(yī)療器械單賽道內(nèi)，創(chuàng)新節(jié)奏快，周期與周期之間的間隔較短，會比其他行業(yè)（如制藥）更頻繁的進入增長停滯“平臺期”，這就要求企業(yè)必須尋求多賽道發(fā)展，解決“增長間歇性平臺期”的困擾。
比如，在制藥業(yè)，某個治療領域的重磅炸彈，走完“引入-增長-成熟-衰退”的生命周期，可能要20年的時間，甚至更長，然后才會逐漸被新出的藥品或療法替代。走完一個“波峰→波谷→波峰”的循環(huán)往復。而對醫(yī)療器械來說，可能10年就能完成一個周期，20年的時間，就會走完2個周期，存在2個“波谷”。關注企業(yè)估值的朋友都知道，評價一個企業(yè)價值最重要的維度之一，就是其保持“穩(wěn)定增長”的能力。因此，對于波谷更頻繁出現(xiàn)的醫(yī)療器械公司，如何在波谷的時候，增加另一個波峰，就成了必須要考慮的問題，而多賽道策略，也就越來越成為分散風險的自然之選。
可行性就更容易理解了。簡單來說，就是細分寡頭跨賽道發(fā)展容易成功、可以容錯。之所以容易成功，是因為細分寡頭畢竟已經(jīng)進入了寡頭2.0階段，在行業(yè)浸淫多年，已經(jīng)有了足夠多的經(jīng)驗和資源積累。即使跨賽道發(fā)展，仍舊有很多可以直接拿來利用。之所以可以容錯，也是因為其已經(jīng)有一定的家底積累，不再必須“all-in”，對試錯的承受能力較強。
那么這做寡頭的第三重境界，“跨界寡頭”，究竟應該如何做到呢？細分寡頭如想順利完成跨界寡頭的轉(zhuǎn)變，不僅要注重怎么妥善計劃“進入新賽道”，還要思考如何優(yōu)雅地“退出舊賽道”。
“進入新賽道”，延續(xù)做細分寡頭時的主旋律，以外延手段為主。但此階段的企業(yè)往往因為家底更加殷實，手段也會更加豐富。除了強調(diào)短期內(nèi)就實現(xiàn)增長的傳統(tǒng)手段“并購”，“企業(yè)風投”這一更強調(diào)長期增長的手段也逐漸進入公司們的視線。在這方面做的比較領先的企業(yè)，外有美敦力、強生，內(nèi)有復星、樂普等。
中國企業(yè)如何成功“進入新賽道”，例子很多，探討也很深入。然而，容易被人們忽視的是，如何優(yōu)雅地“撤離舊賽道”。這也是通往跨界寡頭之路上必修課之一。
百年老店強生，醫(yī)療器械業(yè)務橫跨外科、骨科、心內(nèi)等多個賽道，是從單品寡頭、細分寡頭一路走到跨界寡頭的典型。強生的并購整合之路，緊緊遵循兩大原則：第一，外延收購的標的一定是行業(yè)前二。從比如其分別收購Depuy和Synethes時，后兩者均是妥妥的行業(yè)老大或老二；第二，一但旗下某個賽道的業(yè)務未達預期，掉出市場前兩位，強生也會果斷地將其出售。比如心內(nèi)科Cordis、神經(jīng)外科Codman業(yè)務和血糖儀部門lifescan的剝離，均是出于類似的邏輯。
不過，中國醫(yī)械企業(yè)還不太習慣如何優(yōu)雅地“撤離舊賽道”。一方面，由于大部分中國醫(yī)械企業(yè)尚處于“跨賽道”的初期，撤離舊賽道的議題還沒到大規(guī)模出現(xiàn)的時候；另一方面，中國體量較大的醫(yī)療器械公司仍然有限，其能收購的公司也不會太大，通常都需要一段時間發(fā)展成長，暫時達不到“新賽道獨當一面、舊賽道優(yōu)雅逃離”的程度。
總而言之，中國人做事講究順勢而為，而“做寡頭”，就是醫(yī)療器械最重要的大勢。市場的玩家可分為三類，“先知先覺者，后知后覺者，不知不覺者”。醫(yī)療器械的歷史，只有短短數(shù)十載。游戲玩法和規(guī)則，也在不斷成熟中。先知先覺者，諸如美敦力等，已經(jīng)提煉出成熟的“寡頭三部曲之路”。后知后覺的玩家，比如中國的領先醫(yī)療器械企業(yè)，已經(jīng)開始參照巨頭的道路，爭先恐后，希望能后發(fā)先至。
然而，更多的玩家，仍然像文章開篇“拿到注冊證后不知所措”的公司一樣，處于“不知不覺”、無所適從的狀態(tài)。前進之道，不僅要低頭走路，也要抬頭看天。對于這些迷茫的大多數(shù)，將“三種寡頭”作為階段性目標，沿著“寡頭三部曲”穩(wěn)步邁進，不失為一種致勝之選。
來源：思宇醫(yī)械觀察
