發(fā)布日期：2017-11-01
“以患者為中心”的原則與當(dāng)下的醫(yī)療體制的設(shè)計(jì)有著相悖之處——“人手永遠(yuǎn)不夠”的公立醫(yī)院追求的是效率，包括其服務(wù)流程設(shè)計(jì)、對(duì)醫(yī)院管理者與醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)莫不如此。
在有限的條件下，原一婦嬰院長(zhǎng)段濤如何推動(dòng)“以患者為中心”？自其6月初高調(diào)宣布創(chuàng)業(yè)后，又以何種方式來對(duì)接諸多訴求各異的合作方，并保持醫(yī)療“人本位”的底線？
短短五個(gè)月，原上海第一婦嬰保健院院長(zhǎng)段濤創(chuàng)辦的上海春田醫(yī)院管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“春田醫(yī)管”）先后與微醫(yī)集團(tuán)、遠(yuǎn)東宏信、安心醫(yī)生、杭州美華婦兒醫(yī)院以及平安萬家醫(yī)療達(dá)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，至此春田圍繞婦產(chǎn)兒科領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)布局要素已接近齊全了。
春田醫(yī)管與上述各家的合作各有側(cè)重是顯而易見的，但對(duì)于春田本身而言，打造“以患者為中心”的婦產(chǎn)兒領(lǐng)域的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)質(zhì)管理和服務(wù)體系是其核心。
“以患者為中心”的實(shí)踐，在醫(yī)院體制不同的條件下，是否可實(shí)踐的空間各不相同？健康點(diǎn)記者就此與段濤，這位從體制內(nèi)走到體制外的院長(zhǎng)進(jìn)行了一次圍繞“醫(yī)療服務(wù)人本位轉(zhuǎn)型”話題的深訪。這也是11月11日在北京即將召開的“奇策論壇”將要討論的核心議題。
“慢功夫”的醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展，在段院長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)里顯得頗為神速，部分原因在于他擔(dān)任一婦嬰院長(zhǎng)期間的數(shù)項(xiàng)舉措與積累，諸多細(xì)節(jié)值得推敲。
一婦嬰的“秘訣”
段濤于2008年擔(dān)任一婦嬰院長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)醫(yī)院分娩量都進(jìn)不了上海市前三名，僅僅四年時(shí)間至2012年，一婦嬰已成為全國(guó)分娩量最大的醫(yī)院。他認(rèn)為，這樣的變化來源于口碑，作為院長(zhǎng)，核心工作就是抓兩個(gè)，一是技術(shù)，二是服務(wù)。
段濤認(rèn)為，抓技術(shù)就是做別人不能、不敢、不會(huì)做的醫(yī)療服務(wù)，通常醫(yī)院都會(huì)重視加強(qiáng)學(xué)科帶頭人等專家力量。但如何提高服務(wù)，一婦嬰從管理設(shè)置到具體細(xì)節(jié)有不少特別之處。
人滿為患是公立醫(yī)院的普遍現(xiàn)狀，因此改善服務(wù)在多數(shù)三甲醫(yī)院里流于口號(hào)，沒有專門的制度與體系，也沒有專門的人事安排。但一婦嬰把服務(wù)與技術(shù)置于同等地位，且有過之而無不及。“要把服務(wù)做好可能會(huì)有很多東西，但是最簡(jiǎn)單的方法就是處理投訴，”段濤指出了一條方便路徑，“病人不滿意就要去改，把不滿意的地方都消滅了，不就滿意了么？”
首先，一婦嬰用了各種渠道方便患者投訴，其中最直接的是在全院上下各個(gè)大家都能看到的物理空間貼上二維碼“直說”，患者可以隨時(shí)隨地掃碼投訴。“直說”提到的問題會(huì)立刻推送給相關(guān)部門，每天再用短消息提醒。每?jī)芍?，醫(yī)院微信號(hào)推出“直說”公告，回復(fù)患者解決進(jìn)展如何。
一婦嬰內(nèi)隨處可見的投訴二維碼
互聯(lián)網(wǎng)社交媒體一直是段濤非常關(guān)注的反饋平臺(tái)，一婦嬰的投訴是院長(zhǎng)段濤直接抓。段濤個(gè)人社交賬號(hào)路人皆知，患者可以在其微博和微信公眾號(hào)上直接投訴。“這樣的渠道非常直接、非?？欤铱吹胶?，就直接截屏發(fā)到群里各相關(guān)部門。”
其二，一婦嬰成立了市場(chǎng)與患者體驗(yàn)部，直接向院長(zhǎng)匯報(bào)，牽頭召開每季度一次的管理與服務(wù)改善聯(lián)席工作會(huì)議，只要投訴牽涉到的所有部門，都必須參會(huì)。“一開始很多人不愿意參會(huì)、不愿意改，我就說必須改，如果聯(lián)席會(huì)議無法解決問題我就來開協(xié)調(diào)會(huì)。” 段濤認(rèn)為，改善除了收入獎(jiǎng)懲之外，更重要的是來自同行的壓力。當(dāng)改善結(jié)果明顯后，投訴就會(huì)變成表揚(yáng)，大家的積極性就很高。
其三，一婦嬰成立患者可自由報(bào)名的患者委員會(huì)，由委員會(huì)監(jiān)督醫(yī)院工作。段濤表示，一婦嬰不關(guān)注所謂機(jī)構(gòu)的滿意度調(diào)查，而是關(guān)注大眾點(diǎn)評(píng)等新媒體上用戶自發(fā)的對(duì)醫(yī)院的真實(shí)評(píng)價(jià)，還要求每個(gè)科室主任都需關(guān)注其科室在這一平臺(tái)上的評(píng)分，并解決其中真實(shí)記錄的問題。“我們一度是全上海唯一一家三個(gè)院區(qū)都是大眾點(diǎn)評(píng)四顆星的三甲醫(yī)院，這是老百姓的口碑。”段濤稱。
他還認(rèn)為，患者體驗(yàn)也應(yīng)該讓患者與專業(yè)人士參與進(jìn)來，在婦產(chǎn)科醫(yī)院，就是那些年輕的媽媽們，例如招募患者成為醫(yī)院志愿者，共同設(shè)計(jì)服務(wù)流程。同時(shí)，邀請(qǐng)酒店專業(yè)人士來參與。“比如麗茲卡爾頓的服務(wù)，它不會(huì)是表面上的太過殷勤，而總是在你需要的時(shí)候恰好出現(xiàn)。”
其四，一婦嬰采用技術(shù)革命來提高客服效率，人工智能替代了人工客服回答患者的問題，目前其匹配率超過92%，24小時(shí)工作并提升客服能力4-5倍。AI技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療對(duì)于醫(yī)院的最大作用就是提高效率與改善流程。一婦嬰也是全國(guó)首家接通微信、支付寶并打通醫(yī)保移動(dòng)支付的公立醫(yī)院，這與其客戶多為年輕的媽媽們有關(guān)，她們正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一代。
一婦嬰24小時(shí)全年無休的咨詢服務(wù)，背后是AI技術(shù)
一婦嬰里隨處可見的免費(fèi)wi-fi標(biāo)識(shí)，優(yōu)化就醫(yī)流程
例如，“搖一搖”在醫(yī)院場(chǎng)景中的應(yīng)用，行走不便的孕婦可以隨時(shí)隨地?fù)u一搖手機(jī)，搖出抽血排隊(duì)號(hào)、賬單、科普等各種服務(wù)內(nèi)容。
一婦嬰也已做到把B超報(bào)告、影像報(bào)告等電子病歷信息第一時(shí)間推送給患者本人，包括住院病史的開放也在探索中，屬于醫(yī)療信息還歸病患最早的實(shí)踐者之一。
“以患者為中心”是JCI、DNV等國(guó)際醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的核心所在，國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)也常以獲得這些國(guó)際認(rèn)證為榮。然而，JCI等標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)實(shí)踐的突出矛盾，尤其是公立醫(yī)院，在于國(guó)內(nèi)醫(yī)護(hù)人手短缺導(dǎo)致JCI等標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)的醫(yī)護(hù)人手充足的理想狀態(tài)是不存在的。這往往導(dǎo)致公立醫(yī)院的JCI認(rèn)證，其實(shí)并未真正落到日常的實(shí)處。
對(duì)于這些“以患者為中心”在公立體系進(jìn)一步實(shí)踐的困境，段濤希望能在創(chuàng)業(yè)春田醫(yī)管的過程中，在非公醫(yī)療的平臺(tái)上繼續(xù)探索。
效率與“人本位”的悖論
“奇策論壇”認(rèn)為，以患者為中心，就是探索如何破除病本位、利本位、官本位，建立人本位的一體化醫(yī)療服務(wù)模式。從一婦嬰的案例中，可以看到醫(yī)院通過互聯(lián)網(wǎng)、人工智能以及職能部門設(shè)立等方法所做的努力，但這只是故事的一面。
健康點(diǎn)記者觀察到，善于“體察民意”的段濤，同樣也是一位“以醫(yī)護(hù)為中心”的院長(zhǎng)，尤重“不虧待護(hù)士，不虧待小醫(yī)生”。
段濤認(rèn)為，住院規(guī)培醫(yī)生與護(hù)士是公立醫(yī)院體系中的弱勢(shì)群體，因此他在一婦嬰任職院長(zhǎng)期間，成立了住院醫(yī)生委員會(huì)與護(hù)士委員會(huì)，希望這兩個(gè)群體能通過委員會(huì)制度，參與到醫(yī)院的民主決策與管理中來。
其次，一婦嬰給予護(hù)士、規(guī)培醫(yī)生較高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)了解，一婦嬰護(hù)士年薪最高可超20萬元，這在私立醫(yī)院甚至都難以企及。住院規(guī)培醫(yī)生第一年收入11萬＋，也就是說平均年收入是超過11萬，如果你評(píng)上優(yōu)秀規(guī)培生，收入是17萬；第二年是13萬＋，也就是說平均年收入是超過13萬，如果你評(píng)上優(yōu)秀規(guī)培生，收入是19萬，與此相比一般公立醫(yī)院的住院規(guī)培醫(yī)生年薪不過4－6萬元左右，差距懸殊。
“你對(duì)員工好他們都明白，你還要再給他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，”段濤說。為了年輕醫(yī)生與護(hù)士的成長(zhǎng)，段濤在一婦嬰任內(nèi)第一期投資了2000多萬元人民幣，建立了3000平方的模擬實(shí)訓(xùn)中心，提高醫(yī)護(hù)臨床業(yè)務(wù)水平。
同時(shí)，一婦嬰把藥占比與耗材比分別控制在16%與5%左右，平均住院天數(shù)在4.2至4.3天之間。段濤認(rèn)為，壓低藥占比，提高薪酬比例有益于醫(yī)生隊(duì)伍建設(shè)，“藥價(jià)那么低，耗材那么低，就算醫(yī)生拿回扣也拿不了多少，就算你想犯錯(cuò)誤也犯不了大錯(cuò)。”
均衡大專家與弱勢(shì)醫(yī)護(hù)團(tuán)體的作法讓一婦嬰的平臺(tái)力量日漸強(qiáng)大，最終推動(dòng)“人手永遠(yuǎn)不夠”的公立醫(yī)院尚能兼顧“以患者為中心”的目標(biāo)。
反思其中的矛盾，段濤認(rèn)為，目前的整個(gè)公立醫(yī)療體制的目標(biāo)設(shè)計(jì)是追求效率，例如服務(wù)流程設(shè)計(jì)、對(duì)醫(yī)院管理者與醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效考核指標(biāo)等。而且，公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和要求也都是出于效率的考慮，這就不可避免的導(dǎo)致了“以患者為中心”是難以實(shí)現(xiàn)的。
“醫(yī)院考核改變以效率為中心是需要成本的，如果沒有一個(gè)正向的激勵(lì)機(jī)制，沒有資金激勵(lì)，其它的政策跟進(jìn)就很難持續(xù)，”他說，“還是需要相應(yīng)的制度與體系，目前欠缺相應(yīng)的部門與工具，基本上就是喊口號(hào)了，真正從體制、制度和文化上去改的不多，如果醫(yī)院考核指標(biāo)圍繞的是體量與效率，那院長(zhǎng)干嘛要去改？”
即將舉行的“奇策論壇”提到，針對(duì)政府對(duì)于公立醫(yī)院的考核，建議將病人的體驗(yàn)作為醫(yī)院考核的最重要指標(biāo)，具體圍繞“安全、療效、感受”三個(gè)層次建立一系列考核指標(biāo)。
而在段濤看來，“以患者為中心”的公立醫(yī)院改革，行至當(dāng)下是有外界動(dòng)力的，首先就是來自于國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，雖然醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域迄今為止動(dòng)得最慢，但已經(jīng)日漸被外界所影響，包括私立醫(yī)療、醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)漸成氣候，以及商業(yè)保險(xiǎn)形成市場(chǎng)氣候等。
“以患者為中心”升級(jí)版
現(xiàn)階段，“以患者為中心”受制于體制內(nèi)追求效率的根本矛盾，因而其實(shí)踐大多靠院長(zhǎng)等管理層的主觀推動(dòng)，那么在體制外是否可借助客觀一點(diǎn)的流程標(biāo)準(zhǔn)來推動(dòng)呢？
公立醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)“以患者為中心”的先天不足，但段濤認(rèn)為，中國(guó)的私立醫(yī)院是完全有機(jī)會(huì)去按照J(rèn)CI、DNV的標(biāo)準(zhǔn)來做的，甚至在他看來，JCI、DNV在中國(guó)的婦產(chǎn)兒科領(lǐng)域還只是一個(gè)“底線”標(biāo)準(zhǔn)。
他所創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)春田醫(yī)管的目標(biāo)之一，就是建立一套適合于婦產(chǎn)兒科領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，并借由與平安萬家醫(yī)療的合作，實(shí)現(xiàn)私立?？圃\所與商業(yè)保險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)接。
私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)雖沒有公立醫(yī)院的編制限制，但缺乏的是非常好的醫(yī)生、護(hù)士以及管理人員。外表光鮮的私立醫(yī)院經(jīng)過多輪融資，往往看上去處于飛速發(fā)展的狀態(tài)，而其內(nèi)部很可能為醫(yī)療質(zhì)量控制的難題而時(shí)感心驚肉跳，關(guān)起門來一肚子苦水。
私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)有了JCI標(biāo)準(zhǔn)，可以保證兩個(gè)方面，第一就是以患者為中心，第二就是安全和質(zhì)量，這是兩個(gè)根本底線。但是段濤認(rèn)為，在婦產(chǎn)兒科領(lǐng)域，JCI是不夠用的。
除了上述提到的美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)不考慮人手不夠的中國(guó)現(xiàn)狀，再者美國(guó)是分散的個(gè)體化的行醫(yī)業(yè)態(tài)，專門的婦產(chǎn)科醫(yī)院少且分娩量不大，因此能參考的系統(tǒng)全面的國(guó)際婦產(chǎn)科標(biāo)準(zhǔn)體系幾乎沒有。因此，春田醫(yī)管想在JCI等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，提出追求卓越為中心的更高標(biāo)準(zhǔn)，其次就是設(shè)立婦產(chǎn)兒科的?？茦?biāo)準(zhǔn)。早在段濤任一婦嬰院長(zhǎng)期間，他就著手建立了婦產(chǎn)科質(zhì)量控制中心，研究全球婦產(chǎn)科經(jīng)驗(yàn)，延續(xù)至創(chuàng)業(yè)后的春田醫(yī)管，最終想建立的就是深層次的?？瀑|(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)體系，預(yù)期2018年上半年可以完成?？茦?biāo)準(zhǔn)初稿。
“我們的標(biāo)準(zhǔn)水平不會(huì)低，其次是有專科特色，由于第三方支付機(jī)構(gòu)也希望費(fèi)用能控制得住，所以標(biāo)準(zhǔn)還要能辨別你的醫(yī)療技術(shù)能力，這樣他們才能放心。JCI只能保證兩件事，第一是患者安全質(zhì)量，第二是以患者為中心。”段濤說。
在與平安萬家醫(yī)療的合作框架下，春田醫(yī)管會(huì)首先建立婦兒診所的管理、質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，未來可服務(wù)于接入平安萬家醫(yī)療線上SAAS系統(tǒng)的諸多獨(dú)立診所，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的努力目標(biāo)是通過標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的診所能夠得到商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)和醫(yī)保的認(rèn)可，解決診所支付閉環(huán)的核心痛點(diǎn)。相較于JCI高昂的國(guó)際認(rèn)證費(fèi)用，段濤表示，希望未來這套?？茦?biāo)準(zhǔn)能減輕診所的認(rèn)證成本。
健康點(diǎn)也了解到，春田醫(yī)管的發(fā)展思路與醫(yī)生集團(tuán)模式不同，首先是建立醫(yī)院管理公司，管理公司會(huì)建立自己的醫(yī)生集團(tuán)，最終發(fā)展成為醫(yī)療混合集團(tuán)。
段濤透露，針對(duì)人才，春田提供的整體解決方案，是春田學(xué)院＋春田研究院＋春田醫(yī)生集團(tuán)。從戰(zhàn)略合作伙伴而言，杭州美華是一家婦兒醫(yī)院，春田與安心醫(yī)療的合作是為了大城市區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)化專科連鎖診所，與遠(yuǎn)東宏信的合作是布局在全國(guó)二、三線城市的眾多線下婦兒機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)，與微醫(yī)婦兒醫(yī)聯(lián)體的合作是線上布局，最近的平安萬家則是嘗試建立可與保險(xiǎn)對(duì)接的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系。段濤坦言，從目前的布局看，各有互補(bǔ)而重疊不多，尚缺的是與地方政府、公立醫(yī)院的合作，目前也在談，難點(diǎn)是商業(yè)模式，“因?yàn)楣⑨t(yī)院的限制比較多”。
“每一個(gè)形態(tài)我們都要有一、兩家，然后一面往前完善制度，一面向前推進(jìn)，”段濤說，“可能一開始沒有那么完美，但我們會(huì)逐漸成長(zhǎng)，底線會(huì)守住，在保障質(zhì)量的前提下推進(jìn)，一旦制度體系成熟就快速鋪出去。”
然而，踏入社會(huì)辦醫(yī)的公立醫(yī)院前院長(zhǎng)一樣會(huì)面臨最大的難題：一個(gè)要素復(fù)雜的混合醫(yī)療集團(tuán)需要大量醫(yī)療人才，從哪里來？段濤坦陳，單靠自己的力量無法解決，理想中是建立一個(gè)共享醫(yī)療的平臺(tái)并賦能給參與者，“未來的醫(yī)院肯定要先解構(gòu)，然后再去重構(gòu)，肯定不是現(xiàn)在的（醫(yī)院的）樣子。”
來源：健康點(diǎn)healthpoint（微信號(hào) caixin-life）
