發(fā)布日期：2017-07-07
近期進行公司組織結構的調整，更加清晰化成本中心和利潤中心的劃分。相對于全員銷售的野蠻生長模式，我希望春雨的某些部門的目標明確為“不用做銷售，專注做高質量的產品和服務”，比如技術產品部門，內容生產部門等。相信這樣的改革對由野蠻生長向成熟運營階段轉型的組織需要經歷適應期，為了加速大家對變革必要性的理解，我把主要思路寫下來以供參照。
成本中心的定義
根據(jù)百度百科，成本中心（cost center）或稱費用中心（expense center）。指歸集和分配費用的單位。工業(yè)企業(yè)為了劃分所屬各生產部門成本計算和成本控制的職責范圍，通常設立若干個成本中心。 成本中心只控制成本，無控制銷售收入的職責。
互聯(lián)網(wǎng)公司的早期創(chuàng)業(yè)階段，活下來是關鍵目標，大多采用全員營銷的方式，能賺到錢就是英雄。但是，當企業(yè)做到一定規(guī)模，一定要借鑒其他行業(yè)成熟的管理思路，注意內部的分工。全員營銷能打贏大量小的戰(zhàn)斗，但贏得不了整個戰(zhàn)爭。贏得戰(zhàn)爭需要系統(tǒng)的組織能力配合，這其中就要明確，哪些人應該出去攻城略地，哪些人應該以工匠精神把東西做好。
全員營銷的弊端
銷售體系混亂。由于公司所處大健康產業(yè)相對垂直，B端市場的目標企業(yè)相對明確，如果不加以規(guī)范，很容易形成多個團隊同時對一家企業(yè)進行銷售的局面。更惡劣的是如果銷售內容趨同，但各團隊對成本和利潤率掌握不一，相互殺價。本來應交叉協(xié)同的火力變成了對射內耗的火力。
管理精力分散。某些部門本應將全部的精力放在產品和技術的打磨上。但為了獲得收入，招聘銷售人員和其他部門重疊，將有限的精力和資源分散到客戶關系建立上。某些崗位更適合一些內秀且有工匠精神的團隊，但為了生存，不得不做自己不擅長的事情，和崗位性質不相符的事情。這是對公司資源的極大浪費。
小單無數(shù)，大單難成。面向B端市場，如果全員營銷，最好的結果大多是小單無數(shù)，但難成大單。公司資源無法形成合力，構建起更加有價值，有生命力的企業(yè)級解決方案，只能做一些部門級甚至個人級的小產品。觀察同業(yè)同類企業(yè)的銷售結構，一個是幾百個幾十萬的生意，另一個是幾個幾千萬的生意，后者的生命力一般會更強。
對成本中心的要求
業(yè)務專業(yè)化。在本領域做出來的技術產品、內容產品和服務一定達到極高的水準。能夠保持業(yè)內第一流的水平，與國際最優(yōu)秀的品類進行對標。一定要給前線銷售團隊充足的子彈和明確的價值主張，讓銷售帶著驕傲和尊嚴去賣。而不是求爺爺告奶奶，甚至違法的手段賣。
流程標準化。一定要建立標準化的流程體系，將個人能力轉化為團隊組織的能力。建立精益化生產和管理的體系，在保證質量的前提下控制成本，消滅冗余環(huán)節(jié)，加速產品和服務交付速度。
服務目錄化。能夠標準化自己的產品，并提供每個產品/服務明確的價值主張，清晰的定義，交付方法，報價體系。并且把產品和服務的knowhow賦能給銷售團隊，知道自己在賣什么，能夠讓他們經歷短期培訓后就能清晰地把這些產品特性傳遞給客戶。能夠在銷售完成后，交付啟動時清楚的知道資源在哪里，如何驅動成本中心團隊進行交付。
KPI體現(xiàn)其價值。在野蠻生長階段，我們要求每個小團隊的KPI體系中都有銷售額度的要求，這個額度是為了養(yǎng)活自己的目標而設定的。在明確了成本中心定位后，KPI也要進行相應的調整，更加強調質量和服務水平，直接的體現(xiàn)就是內外部客戶的滿意度，按時間、以計劃內資源和成本交付的結果等等。
成本中心可能引發(fā)的弊端及應對措施
當然，沒有完美的政策，所有的主張都是雙刃劍，強調成本中心化也會帶來另外的問題，包括：1. 不再關注成本，運行費用攀升。2. 遠離市場，失去對需求的敏感度，等等。團隊內也要持續(xù)警戒這些問題的發(fā)生，并想出、調整應對策略。
來源：張琨隨筆
