發(fā)布日期：2017-07-07
HealthSpan最早是凱撒醫(yī)療（Kaiser Permanente)在俄亥俄州克里夫蘭地區(qū)的整合醫(yī)療子公司，旗下保險(xiǎn)會(huì)員為企業(yè)客戶、個(gè)人和Medicare Advantage。盡管凱撒獲得了Medicare的高評分，但面臨激烈的競爭，在2008-2013年的5年間虧損1.43億美元，會(huì)員數(shù)的下降超過5萬，凱撒出售前已經(jīng)只有8萬用戶。2013年凱撒因這塊業(yè)務(wù)的巨額虧損將其賣給了當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院Mercy Health。
Mercy Health在俄亥俄州和肯塔基州擁有23家醫(yī)院，收購HealthSpan的動(dòng)機(jī)是希望通過整合醫(yī)療與其醫(yī)院業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，增加會(huì)員數(shù)量。
Mercy Health收購HealthSpan后做了兩件事情，一是更改了品牌，將原來運(yùn)用Kaiser品牌的保險(xiǎn)產(chǎn)品改成了HealthSpan Integrated。二是將Mercy Health旗下原有的為自保企業(yè)提供保險(xiǎn)運(yùn)營的部門和收購而來的HealthSpan整合醫(yī)療計(jì)劃部門合并。
這兩項(xiàng)舉措并不成功，后來導(dǎo)致了HealthSpan業(yè)務(wù)在2014-2015年巨虧超過2.2億美元，且會(huì)員數(shù)量從2014年接近7.5萬人，下降到2015年6.2萬人左右。
Mercy Health在這項(xiàng)整合業(yè)務(wù)上不成功的原因有幾點(diǎn)。一是更改品牌后，新的產(chǎn)品品牌遠(yuǎn)不如原先Kaiser的品牌認(rèn)知度高。二是Mercy Health在克里夫蘭只有一家醫(yī)院，而當(dāng)?shù)刈钣忻氖强死锓蛱m診所，其影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于Mercy旗下醫(yī)院。同時(shí)，雖然Mercy Health收購HealthSpan的時(shí)候也收購了幾家Kaiser的診所，但即便加上Mercy在克里夫蘭地區(qū)的醫(yī)院，也只能形成一家醫(yī)院與幾家診所的布局，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)明顯偏弱。
最后，HealthSpan的計(jì)劃的轉(zhuǎn)診醫(yī)院通常是當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)醫(yī)院，而保險(xiǎn)用戶更偏好轉(zhuǎn)診去實(shí)力最強(qiáng)的克里夫蘭診所住院或看大病，這嚴(yán)重限制了整合保險(xiǎn)計(jì)劃在當(dāng)?shù)氐奈Α?/p>
2016年，Mercy Health停止了HealthSpan旗下整合保險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售，并將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)賣給了當(dāng)?shù)刈畲蟮谋ｋU(xiǎn)公司Med Mutual。
從HealthSpan整合醫(yī)療計(jì)劃的失敗中可以總結(jié)出幾點(diǎn)。首先，整合醫(yī)療計(jì)劃的局限性非常大，因?yàn)槭钦W(wǎng)絡(luò)，必須具備從醫(yī)院到基礎(chǔ)醫(yī)療這樣既有大也有小的多層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)才能吸引用戶。同時(shí)，這種多層級體系必須在當(dāng)?shù)孛芗键c(diǎn)，僅有幾個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)不足以產(chǎn)生扎堆效應(yīng)，無法滿足用戶的多樣化需求。
其次，Mercy Health在克里夫蘭地區(qū)遇到了強(qiáng)大的醫(yī)療服務(wù)競爭對手克里夫蘭診所，這也是當(dāng)年凱撒無法在當(dāng)?shù)匦纬深愃萍又莸挠绊懥Φ闹饕?。如果缺乏克里夫蘭診所作為主要的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)或者轉(zhuǎn)診機(jī)構(gòu)，整合醫(yī)療計(jì)劃對用戶的吸引力大大降低。
從這一案例中可以發(fā)現(xiàn)，雖然整合醫(yī)療可以在一個(gè)窄網(wǎng)絡(luò)范圍內(nèi)壓低服務(wù)價(jià)格，但這是以很多服務(wù)上的限制為代價(jià)的。要滿足整合醫(yī)療的市場必須具備三個(gè)條件：多層級醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系、扎堆布點(diǎn)以及當(dāng)?shù)貨]有強(qiáng)勢大品牌醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為競爭對手。
來源：新浪醫(yī)藥新聞
