發(fā)布日期：2017-04-17
在美國所有類型的養(yǎng)老機構(gòu)中（獨立生活、輔助生活、專業(yè)護(hù)理）中，專業(yè)護(hù)理機構(gòu)（Skilled nursing facilities，SNF）占單元數(shù)量的比例是最高的，達(dá)到了52%。專業(yè)護(hù)理機構(gòu)市場的發(fā)展最早得益于其相比醫(yī)院更低的價格，醫(yī)院將術(shù)后不具有醫(yī)學(xué)危險性但仍需要專業(yè)照顧的病人轉(zhuǎn)到專業(yè)護(hù)理機構(gòu)繼續(xù)治療，其住院價格要低于醫(yī)院，因此被支付方看好。
專業(yè)護(hù)理機構(gòu)的支付方主要是聯(lián)邦政府保險Medicare和Medicaid，Medicaid的付費占比通常要高于Medicare，兩者相加占支付的80%以上。個人支付的比例較低，通常在10%到15%左右。聯(lián)邦政府的Medicare和Medicaid的管理機構(gòu)CMS會預(yù)先在各地設(shè)置護(hù)理費用的價格。
專業(yè)護(hù)理機構(gòu)市場非常分散，存在大量的地區(qū)性小機構(gòu)。2015年2年，美國最大的護(hù)理機構(gòu)運營商Genesis和另一家前十大護(hù)理機構(gòu)Skilled Healthcare合并，形成了年收入超過57億美元的龐大護(hù)理機構(gòu)公司，但市場份額也只有5%左右。但合并完成之后，公司的股價卻持續(xù)下跌，一路從接近9美元最低跌到2美元多。其股價下跌間接提示了市場對專業(yè)護(hù)理機構(gòu)市場的擔(dān)憂以及兩家公司合并后是否能進(jìn)行有效整合的懷疑。
在與Genesis合并之前，Skilled Healthcare的總收入為每年8億美元左右，但在2012年到2014年之間，其總營收的變化較小，在下跌1%到上升1%之間徘徊，主要原因是服務(wù)病人數(shù)量的下降以及病人平均入住時長縮短。這背后主要的原因還是支付方的態(tài)度，支付方通過報銷的傾斜鼓勵更經(jīng)濟的入家護(hù)理服務(wù)而不是機構(gòu)護(hù)理服務(wù)，同時支付方也通過價值醫(yī)療的支付辦法來盡可能降低護(hù)理服務(wù)的使用時長。
同時，Skilled Healthcare的所有專業(yè)護(hù)理機構(gòu)中，自有的比例非常高，占所有專業(yè)護(hù)理機構(gòu)數(shù)量的70%，只有30%的機構(gòu)是租賃的。自己擁有這些機構(gòu)意味著極高的運營成本，Skilled Healthcare的毛利只有14%，而同為專業(yè)護(hù)理機構(gòu)的競爭對手Ensign的毛利則達(dá)到20%，Ensign的所有專業(yè)護(hù)理機構(gòu)中，自有的比例只占20%。
Skilled Healthcare的入住率連年下跌，從2012年的83%下跌到2014年的81.6%。而合并之后，入住率2015年達(dá)到了86.8%，主要是Genesis的機構(gòu)的入住率高于Skilled Healthcare所致。不過，如果按照合并的基準(zhǔn)來看，2015年的入住率相比過去的年份還是下跌的，這主要是支付方對報銷護(hù)理機構(gòu)費用和必要性的更加嚴(yán)格控制導(dǎo)致的。
因此，未來支付方嚴(yán)格控制機構(gòu)護(hù)理并導(dǎo)向入家護(hù)理將是導(dǎo)致護(hù)理機構(gòu)入住率下降的主要原因。支付方態(tài)度的變化意味著專業(yè)護(hù)理機構(gòu)必須通過嚴(yán)格的成本控制，并通過服務(wù)增值提高入住率來保證收入和利潤空間。
成本控制最主要的是從運營和人力上入手。人力是專業(yè)護(hù)理機構(gòu)最大的成本，Genesis和Skilled Healthcare合并之后，人力成本占收入的比例達(dá)到了59%。運營成本則包括機構(gòu)的日常維護(hù)、硬件成本、服務(wù)項目的相關(guān)采購成本如膳食、消耗品、護(hù)理用品等，Genesis和Skilled Healthcare合并之后，寄希望借更大的體量降低運營成本。體量雖然對壓低采購和運營成本有一定作用，但養(yǎng)老服務(wù)行業(yè)有其特殊性，即機構(gòu)有明顯的地方性特色，且很多采購的商品屬于消耗品，有地區(qū)采購的需求，且不同機構(gòu)因為年齡、設(shè)施、規(guī)模不同，維護(hù)成本和需求不完全相同，因此成本上并不能做到完全的管理統(tǒng)一。
這也就意味著規(guī)模增大并不能完全等同于采購和成本優(yōu)勢，最好的控制運營成本的做法在于增大單個機構(gòu)的服務(wù)效率，盡可能避免床位空轉(zhuǎn)，并在增加新點的時候評估其所需增加的成本和帶來的營收，以及是否能與其他地區(qū)的機構(gòu)形成統(tǒng)一成本管理，必要的時候關(guān)閉服務(wù)不佳的點，從目前各大專業(yè)護(hù)理機構(gòu)的發(fā)展來看，開店的同時關(guān)店將是一個發(fā)展趨勢。
同時，增加服務(wù)的價值也是提升入住率、保持用戶粘度的一個做法。美國領(lǐng)先的幾家專業(yè)護(hù)理公司近幾年都紛紛開始收購入家護(hù)理公司，多選擇在其機構(gòu)護(hù)理和入家服務(wù)可以形成扎堆協(xié)同的地區(qū)進(jìn)行收購，以延長其養(yǎng)老和護(hù)理服務(wù)鏈條，形成專業(yè)護(hù)理機構(gòu)以及入家服務(wù)、臨終關(guān)懷等一整個養(yǎng)老服務(wù)鏈條的產(chǎn)業(yè)布局。
而同時，在自身的機構(gòu)護(hù)理基礎(chǔ)上提供更多的價值服務(wù)也是提升利潤、留住用戶的一個做法。比如Genesis計劃提供更多高敏感性的術(shù)后病人的護(hù)理服務(wù)，如嚴(yán)重骨折病人和中風(fēng)病人的專業(yè)護(hù)理和康復(fù)這些需要爭搶最佳恢復(fù)時間窗口的項目，這些服務(wù)Medicare的支付費用更高，而且更具備專業(yè)性，競爭門檻也更高。
來源：村夫日記
